Deel dit artikel

Hoe zet je medewerkers op een slimme manier in? Twee belangrijke lessen die ik leerde over capaciteitsmanagement


Een paar jaar geleden ben ik afgestudeerd in het thema “capaciteitsmanagement”. Het doel van capaciteitsmanagement is het (op een slimme manier) in balans brengen van vraag en aanbod. Het gaat dan om de vraag naar een product of dienst en het aanbod van middelen om het product of dienst tot stand te laten komen. Capaciteit kan bestaan uit bijvoorbeeld machines, werkplekken of vergaderruimtes. Ik focus me vooral op de inzet van medewerkers, oftewel personele capaciteit.

Personele capaciteitsmanagement is relevant in veel verschillende situaties. Bijvoorbeeld bij het verbeteren van de bereikbaarheid van een klantcontactcentrum (KCC) van een gemeente. Hoeveel KCC-medewerkers heb je nodig? En hoe kun je ze zo inroosteren dat een telefoontje van een burger in minstens 80% van de gevallen binnen 60 seconden wordt beantwoord? Of dichterbij huis: hoe verdelen we bij Van Dam & Oosterbaan onze adviseurs over de werkzaamheden zodat afgesproken resultaten met opdrachtgevers behaald worden? Ik heb ervaren dat vier belangrijke lessen uit mijn studietijd steeds weer van pas komen. In deze blog deel ik graag les nummer 1 en 2 met jou!

1. De bezettingsgraad: kijk verder dan je neus lang is!
De bezettingsgraad is een percentage dat aangeeft welk gedeelte van de beschikbare capaciteit wordt benut. Een bezettingsgraad van 100% klinkt optimaal, maar is helemaal niet wenselijk. Ga maar na. Als een baliemedewerker zijn volledige tijd besteed aan het afhandelen van verzoeken van klanten in een rij, wat gebeurt er dan met de lengte van de rij? Die neemt oneindig toe! De praktijk is natuurlijk meer complex, een nieuwe klant zal bijvoorbeeld afhaken bij een (te) lange rij. Binnen capaciteitsmanagement is er een aparte discipline om het gedrag van rijen te bestuderen: queue management. Leuk om je eens in te verdiepen op een regenachtige dinsdag.

Maar welke bezettingsgraad is dan wel wenselijk of haalbaar? Dat verschilt uiteraard per situatie. Een fout die snel wordt gemaakt bij het berekenen van benodigde capaciteit is dat uit wordt gegaan van een te optimistische, gemiddelde bezettingsgraad. In het geval van personele capaciteit wordt bijvoorbeeld geen rekening gehouden met ziekteverzuim of uren die nodig zijn voor overleg. Of er wordt alleen gekeken naar de gemiddelde bezettingsgraad zonder dat rekening wordt gehouden met het (grillige) patroon van het aanbod of de vraag.

Een leuk voorbeeld van de verkeerde conclusie op basis van het bezettingsgraadpercentage is die van staatssecretaris van Ark over de kinderopvang. Volgens haar zou het in de kinderopvang wel meevallen met het personeelstekort en zouden er geen wachtlijsten hoeven te bestaan. Het gemiddelde bezettingspercentage in de kinderopvang was namelijk niet hoger dan 80% en volgens haar zou 98% haalbaar moeten zijn. Terecht heeft de branchevereniging maatschappelijke kinderopvang in een (onderbouwde) berekening laten zien dat de maximaal haalbare gemiddelde bezettingsgraad 81% is. Lees er hier meer over.

De belangrijkste boodschap is dat het bezettingsgraadpercentage een interessante variabele is maar dat per situatie moet worden beoordeeld hoe je hem het beste kan weergeven. In de dashboards en rapportages die Van Dam & Oosterbaan verzorgt voor de kinderopvang over inzet van personeel kiezen we er bijvoorbeeld heel bewust voor om het (gemiddelde) bezettingspercentage per weekdag te laten zien. Juist omdat er duidelijk sprake is van een weekpatroon in zowel de vraag als het aanbod. In de praktijk zal je vaak eerst verdiepende analyses uit moeten voeren om tot een goede weergave en duiding te komen van deze variabele. Een globaal inzicht in het bezettingspercentage kan natuurlijk wel weer helpen om tot de relevante vragen te komen voor de verdiepende analyses.

2. Identificeer en definieer
Hoewel vraagstukken erg uiteen lopen is het volgende altijd belangrijk bij capaciteitsmanagement. Het is essentieel om de verschillende belangen te identificeren en het doel en de randvoorwaarden van het vraagstuk zo duidelijk mogelijk te definiëren. Als het gaat om het inzetten van personele capaciteit heb je op zijn minst te maken met de volgende waarden: medewerkerstevredenheid, klanttevredenheid en kostenefficiëntie. Deze belangen (kunnen) botsen met elkaar. Hierdoor is sprake van een trade-off: winst op het ene vlak gaat samen met een verlies op een ander vlak. Ik illustreer het met een voorbeeld:

Het behalen van een noodzakelijke, maar strakke deadline doordat medewerkers overwerken zorgt voor een tevreden klant, maar minder tevreden medewerkers door een piek in de werkdruk.  

Als je de verschillende belangen hebt geïdentificeerd en je hierin verdiept kun je soms een trade-off voorkomen. Met onderstaande oplossing zal zowel de medewerkerstevredenheid, als de kostenefficiëntie niet hoeven te dalen bij het halen van een strakke deadline om de klanttevredenheid te borgen.

De medewerkers vinden autonomie erg belangrijk. Ze hebben geen bezwaar tegen overwerken omdat ze intrinsiek gemotiveerd zijn om de deadline te halen. Met de voorwaarde dat ze de gemaakte overuren op een zelfgekozen (en rustig) moment kunnen compenseren.

In de praktijk is het natuurlijk niet altijd mogelijk om een zero sum situatie om te zetten in een win-win situatie. Dan is het cruciaal om het doel en de (minimale) randvoorwaarden zo concreet mogelijk te definiëren. En minstens net zo belangrijk: dat hier consensus over bestaat bij de verantwoordelijke en/of de belanghebbenden. Alleen op die manier vind je een oplossing voor het vraagstuk die daadwerkelijk acceptabel (of optimaal) is. Een trade-off betekent namelijk dat het ergens pijn doet, een keuze die je transparant en weloverwogen wilt maken. Als iets (absoluut) niet wenselijk is zul je het moeten definiëren als minimale randvoorwaarde. Hoe ziet dat er bijvoorbeeld uit?

Het doel is dat minstens 80% van de telefoontjes binnen 60 seconden wordt beantwoord bij het KCC van de gemeente. Een minimale randvoorwaarde is dat er budget beschikbaar is voor maximaal 15 fulltime medewerkers. Een minimale randvoorwaarde is dat de bezettingsgraad van een medewerker (gemiddeld) niet boven de 75% ligt om grip te houden op de werkdruk.

Het doel en de randvoorwaarden zou je zo concreet moeten definiëren dat je het vraagstuk (theoretisch gezien) uit zou kunnen tekenen door het doel en de minimum randvoorwaarden als functie te plotten in een grafiek. Zo ontstaat er een gebied in de grafiek met acceptabele oplossingen. Om tot een dergelijk plaatje te komen in bovenstaande voorbeeld heb je natuurlijk wel nogal wat aanvullende informatie nodig. Informatie die vaak weer voortkomt uit verdiepende analyses. Bijvoorbeeld: hoeveel telefoontjes komen er binnen en in welk patroon? En hoeveel tijd kost het om een telefoontje af te handelen en in welke mate zit hier variabiliteit in?

Dit waren de twee belangrijke lessen die ik leerde over capaciteitsmanagement. Lees in de volgende blog meer over twee andere belangrijke lessen (sleutelen aan de vraag of aan het aanbod? en flexibility=key!).